WSPÓLNA EUROPEJSKA PLATFORMA PRODUKCYJNA
Czego potrafiło dokonać jedno przedsiębiorstwo, może stać się udziałem także wielu innych, kierujących się zasadą łączenia nauki z praktyką.
Część druga
DECYD UJĄCE ASPEKTY PRAKTYKI MENEDŻERSKIEJ
Koncepcje zarządzania nieustannie rozwijają się, najczęściej odzwierciedlając praktyczne doświadczenia w tym zakresie. Wymagania wobec zarządzania rosną. Zdarza się więc, że z powodu braku wiedzy i niedostatku informacji kierownictwo stosuje metodę „prób i błędów”. Nabyte w ten sposób doświadczenia są często kosztowne, gdyż dopiero po wielu nieudanych próbach kierownictwo znajduje właściwe rozwiązanie. Nawet jeśli istnieją sprawdzone opracowania naukowe, opisujące daną sytuację, to kierownictwo stosuje sposoby zwyczajowo przyjęte, które w nowej sytuacji mogą być nieefektywne. Aby temu zapobiec, konieczne jest dokładne poznanie tych aspektów praktyki menedżerskiej, które wpływają na nią w największym stopniu. Autor szczególnie mocno podkreśla, że do zmieniającego się środowiska biznesowego dostosowuje się nie tylko teoria, ale przede wszystkim praktyka zarządzania, których zasadność zweryfikuje przyszłość.
Część trzecia
STRATEGIA PRZEDSIĘBIORSTWA
Obecnie, w czasie nieustannie zachodzących zmian, konieczne jest przede wszystkim przewartościowanie przyjętych metod zarządzania i uświadomienie sobie, że opracowanie strategii biznesowej jest przygotowaniem do podjęcia w określonym czasie konkretnych kroków, warunkujących przetrwanie i konkurencyjność przedsiębiorstwa. Nieważne są stosy dokumentów o strategii, ale zdolność do działania, reagowanie na zaskoczenia i konkretne decyzje w realnym czasie. Jednak takiej postawy wobec strategii nie można mylić z codzienną działalność operacyjną. Strategię przyjmuje się na dłuższy okres, ale przy nieoczekiwanych zmianach otoczenia zewnętrznego nie może ona stać się krępującym „pancerzem”. Dlatego w książce autor sporo miejsca poświęca przygotowaniu, rozwojowi i sposobom wdrożenia strategii. Jest tu również analiza strategiczna i jej rola w identyfikowaniu zasobów przedsiębiorstwa, jego potencjału oraz aktualnej i przyszłej wydajności. Odrębność podejścia autora do tych kwestii potwierdzają wyniki konkretnego przedsiębiorstwa, którego jest głównym strategiem.
Część czwarta
STRUKTURY ORGANIZACYJNE
Sukces w biznesie w dużym stopniu warunkuje budowanie struktur. Ale struktura nie może być uniwersalna, jednakowa dla każdego przedsiębiorstwa i niezmienna bez względu na zdarzenia o istotnym dla organizacji otoczeniu. Zaniedbanie jej aktualizowania oznacza ignorowanie wpływów otoczenia, co nieuchronnie prowadzi do zagrożenia własnego istnienia. Działające w burzliwym otoczeniu przedsiębiorstwo, które nie byłoby zdolne do działania, reagowania na zmiany, utrzymujące
raz na zawsze „zabetonowane” struktury z pewnością nie przetrwałoby. Przeciwnie, może się ono rozwijać, gdy potrafi w porę przewidywać zmiany i podporządkować im także zmiany w swoich strukturach wewnętrznych. Nowoczesne przedsiębiorstwo stara się nie tylko przewidywać rozwój wypadków, ale w bardzo dużym stopniu uwzględnia również istniejącą sytuację, ogromną presję konkurencji i reaguje na nowe, nieoczekiwane sytuacje. Istniejące struktury szybko dostosowuje do koniecznej zmiany strategii przedsiębiorstwa i biznesu. W tej książce, oprócz wiedzy z literatury fachowej, autor dzieli się także swoimi osobistymi doświadczeniami i podaje źródła zmian strategicznych, ich rodzaje oraz sposoby zarządzania nimi.
Część piąta
PODSTAWY TEORETYCZNE I WARUNKI PROWADZENIA POLITYKI FINANSOWEJ PRZEDSIĘBIORSTWA
Polityka finansowa przedsiębiorstwa jest ściśle związana z otoczeniem zewnętrznym. Jest rzeczą oczywistą, że przedsiębiorstwo, które dzięki nowym technologiom, innowacjom i lepszej organizacji tworzy nowe wartości, może oczekiwać, że dalszy rozwój zapewni sobie za pomocą nowych zasobów. Ale w rzeczywistości jest inaczej. Do procesu decyzyjnego przedsiębiorstw w sposób pośredni, poprzez działania regulacyjne, wkracza polityka państwa, co oznacza dla nich wzrost kosztów, spowodowany nowymi ustawami i przepisami. Już z tego widać, jak skomplikowana jest realizacja przyjętej przez przedsiębiorstwo polityki finansowej. Zewnętrzne ingerencje regulacyjne najbardziej widoczne są w warunkach integracji europejskiej, uwzględniającej potrzeby struktur europejskich i wprowadzającej centralne zarządzanie polityką finansową. Prowadzi to do pojawienia się w zarządzaniu przedsiębiorstwem sprzeczności wewnętrznych. W książce autor zajmuje się zarówno makroekonomią i mikroekonomią, ponieważ te dwa kręgi wpływów na przedsiębiorstwo muszą byćwzajemnie dostosowane do siebie.
Część szósta
ZARZĄDZANIE FINANSOWE PRZEDSIĘBIORSTWEM
Samo pokrewieństwo dwóch obszarów tematycznych, tj. polityki finansowej i zarządzania finansowego pozwala domyślać się powiązań, które te determinanty wzajemnie tworzą. Bez respektowania polityki finansowej nie można efektywnie zarządzać przedsiębiorstwem jako takim, podobnie jak bez uwzględniania konkretnych danych zarządzać instrumentami finansowymi. Są to problemy o charakterze akceleracyjnym także w odniesieniu do napięć międzynarodowych i nieustannych nowych regulacji w państwach Unii Europejskiej i w świecie w ogóle. Dlatego np. z powodu różnic kursowych, których nawet w przybliżeniu nie można było przewidzieć, przedsiębiorstwa tracą dużą część oczekiwanych zysków. Ta sytuacja tworzy ryzyka finansowe, godzące w samą istotę istnienia przedsiębiorstwa. Dlatego wymagają one szczególnej uwagi w rachunkowości zarządczej, w systemie planowania finansowego, kontroli i innych aspektach, wynikających z nieustannych, często zaskakujących zmian powodowanych przez otoczenie zewnętrzne.
Część siódma
ANALIZA ZYSKOWNOŚCI RYNKU
Jest rzeczą oczywistą, że działające w trudnym środowisku hiperkonkurencyjnym przedsiębiorstwa wkładają wiele wysiłku w przetrwanie, a tylko niewiele z nich ma potencjał zapewniający rozwój. Inną kwestią jest, w jakim stopniu istotne jest rozwiązywanie palących problemów w przypadku osłabienia funkcjonowania przedsiębiorstwa i czy naczelne kierownictwo jest zdolne do przewidywania zmian, a tym samym do określenia kierunku dalszego rozwoju, zarówno w krótszym, jak i w dłuższym horyzoncie czasowym. Sama strategia przedsiębiorstwa nabiera zupełnie innych wymiarów, ponieważ
nie można polegać na długookresowym planowaniu przyszłości i wykorzystywanym systemie informacji i wskaźników, decydujących o wewnętrznym zarządzaniu przedsiębiorstwem. Zrozumiałe, że w nowej sytuacji kierownictwo przedsiębiorstwa musi skupić się przede wszystkim na wypracowaniu zysku, a w działaniach na rynkach światowych w większym stopniu musi się zajmować problemami internacjonalizacji i globalizacji.
Część dziewiąta
TEORIA I PRAKTYKA KOMUNIKACJI
Komunikacja jest głównym sposobem przekazywania i odbierania informacji. W rezultacie najczęściej za pomocą komunikacji, a głównie przez jej celowe ukierunkowanie, wspomagane stosownymi technologiami komunikacyjnymi, dokonuje się zmiana preferencji i postrzegania wartości jednostek i wartości społecznych, a następnie podejścia do zmian czy formułowania nowych jakościowo celów. Z punktu widzenia celów społecznych i celów przedsiębiorstwa decydująca jest przede wszystkim istota komunikacji, polegająca na oddziaływaniu na świadomość i podświadomość człowieka. Komunikacja pozwala poznać samego siebie i innych. Reguluje nasze zachowania i działania, wpływa na aspiracje, wyniki i ukierunkowuje całościowe spojrzenie na życie osobiste i społeczne. Jej oczekiwanym efektem jest przyjęcie celów, zamierzeń, przekazów. W sposób wyraźny sprzyja temu coraz większa możliwość wyszukiwania wiadomości i udostępniania wiedzy z różnych źródeł, co równocześnie wymaga jednak zwiększenia zdolności komunikacyjnej i staje się nieodłączną częścią naszej egzystencji. Podejścia tradycyjne, tj. wykorzystywanie zdywersyfikowanych narzędzi komunikacji i ich kombinacji sprawiały, że wraz ze wzrostem częstotliwości stosowania poszczególnych narzędzi zwiększała się ich fragmentacja i wzrastała potrzeba komunikacji zintegrowanej.
Część czternasta
PROJEKTOWANIE PRZEDSIĘBIORSTWA GLOBALNEGO – CZĘŚĆ A
Projektowanie przedsiębiorstwa światowej klasy, a szczególnie przedsiębiorstwa o wymiarze globalnym, jest wyjątkowo trudnym procesem twórczo-organizacyjnym. Wymaga ogromnego doświadczenia zespołu projektowego i wiedzy na weryfikowalnym poziomie z dostępem do światowych baz danych. Stosowanie najnowszych trendów w danej dziedzinie uważane jest za oczywistość, pomagającą zwiększyć potencjał konkurencyjny projektowanego przedsiębiorstwa. Już na etapie przygotowań należy określić podstawowe parametry. Oznacza to, że trzeba przeprowadzić analizę biznesplanu i dostosować do niego w projekcie wszystkie kluczowe aspekty. W przypadku projektowania „całkowicie od podstaw”, a następnie już na poziomie planowania tworzenia powstają wizje biznesowe, cele i strategie osiągania celów. Najważniejszym krokiem każdego przedsiębiorstwa jest gotowość do wyjścia ponad to, czym dotychczas się zajmowało, ale obecnie jest to już niewystarczające, nieodpowiednie. Należy zmieć sposób myślenia ludzi i dopuścić również nowe możliwości, nowe trendy, które mogą być dla takiego podmiotu sposobem osiągnięcia wydajności na poziomie przedsiębiorstw światowej klasy.
Część piętnasta
PROJEKTOWANIE PRZEDSIĘBIORSTWA GLOBALNEGO – CZĘŚĆ B
Różnorodność produkcji determinuje sam podział na poszczególne gałęzie produkcji, co z kolei wynika ze specyfiki konkretnych systemów produkcyjnych. Gałęzie różnią się od siebie głównymi procesami technologicznymi. W każdym przypadku, w każdej gałęzi sens produkcji zależy od wyboru najlepiej pasującej technologii, która umożliwia stworzenie z półproduktu końcowego produktu lub wyrobu (komponentu) o wymaganych cechach fizycznych i jakościowych, określonych w danej dokumentacji technicznej. Z wizją budowania przedsiębiorstwa „całkowicie od podstaw” wiążą się możliwości tworzenia projektu z wykorzystaniem systemów nowej generacji, zazwyczaj polegające na stosowaniu kompleksowych zintegrowanych rozwiązań oraz najnowszych technologii informatycznych i komunikacyjnych, w tym oprogramowania, a także inteligentnych systemów produkcji w formie nowych, łatwo adaptowalnych struktur organizacyjnych tworzących przedsiębiorstwo cyfrowe. Celem takich rozwiązań jest zwiększanie produktywności bez utraty elastyczności, skracanie czasu produkcji, podnoszenie jakości, zwiększanie wartości wyrobów i usług itp. Budowane przedsiębiorstwa muszą wpisywać się w systemy społeczno-ekonomiczne i dlatego tak skomplikowane jest ich projektowanie, realizacja zmian oraz działanie. Stworzenie modelu 3D przedsiębiorstwa ma szerokie zastosowanie – zaczynając od tworzenia nowego produktu, przez monitorowanie procesów produkcyjnych aż po szczegółową analizę awarii urządzeń produkcyjnych oraz symulację ich działania. Rozwojowi tych procesów poświęcona jest obszerna literatura przedmiotu.
Część dwudziesta
DODATKI, STWIERDZENIA KOŃCOWE
W czasie, jaki upłynął od opracowania problematyki uczenia i wzrostu w postaci wydania książkowego, również w środowisku globalnym wydarzyło się wiele rzeczy, które mają wpływ na życie człowieka. Zmieniają się społeczeństwo, ekonomia oraz poglądy polityczne i oczywiście w wyniku ogromnej presji również psychika człowieka. Każdego dnia pojawiają się także nowe teorie na temat przyszłości, powstają nowe koncepcje filozoficzne zajmujące się sensem ludzkiego życia, ludzkiej egzystencji, sensem przedsiębiorczości. Ten brak pewności można kompensować poszerzeniem analizy z poprzednich tomów o tematycznie ukierunkowane załączniki. Przypomnijmy sobie chociażby koncepcje ukazujące rzeczywistość nowo tworzonych warunków życia człowieka, kształtowanych przez przedstawicieli światowej polityki i środowiska biznesowego, wobec których nikt nie pozostaje obojętny. Już w tak krótkim czasie, jaki upłynął od tych alarmujących przemyśleń, zaszło wiele zmian, mających duży wpływ także na kraje, które w żaden sposób nie przyczyniły się do takiego niepożądanego rozwoju. Samo prowadzenie biznesu w wielu przypadkach jest znacznie ograniczane i w zasadniczy sposób zmienia się sytuacja również w przedsiębiorstwach. Nowe okoliczności wymagają nowego podejścia, ze szczególnym zwróceniem uwagi na człowieka, który jest w pracy inicjatorem, twórcą i realizatorem nowych procesów, systemów oraz produktów.
